En la empresa familiar, hablar de crecimiento no es solo hablar de tamaño. Es hablar de continuidad, de legado, de reputación y, a menudo, de identidad. Por eso, muchas familias empresarias se hacen preguntas muy concretas: ¿debemos seguir creciendo?, ¿en qué dimensiones?, ¿qué pasa si necesitamos decrecer?, ¿cuándo conviene que haya más familiares en la alta dirección? y ¿cómo influye la tesorería disponible en estas decisiones?
¿Qué analizó la investigación?
El crecimiento no es un fenómeno único, sino multidimensional. En la práctica, una empresa familiar puede aumentar ventas, invertir en activos, ampliar plantilla o, en situaciones adversas, reducir alguna de estas dimensiones para proteger la supervivencia.
El estudio pone el foco en empresas familiares españolas y analiza cómo cambia la tasa de crecimiento y decrecimiento según el grado de participación de la familia en el equipo directivo. Además, incorpora un factor moderador crítico: la holgura financiera. Tener un «colchón» de recursos —liquidez disponible o capacidad de maniobra financiera— puede permitir decisiones menos reactivas y más coherentes con el largo plazo, especialmente en empresas donde la familia busca preservar su legado, su reputación y su control.
Hallazgos clave: familia en la alta dirección y resiliencia
Los resultados apuntan a que una mayor implicación familiar en la alta dirección no solo influye en el ritmo de expansión, sino también en la manera de gestionar las fases de decrecimiento. Tres ideas destacan por su relevancia práctica:
1. Crecer no es solo vender más. La investigación sugiere que la presencia familiar en el equipo directivo se asocia de forma especialmente significativa con el crecimiento en empleo y en activos. En muchas familias empresarias, invertir en activos (capacidad productiva, tecnología, instalaciones) y sostener el empleo forma parte de una estrategia de continuidad: se trata de asegurar que el proyecto empresarial sea robusto y de reforzar el vínculo con el territorio y las personas.
2. Menor propensión al decrecimiento. Uno de los hallazgos más consistentes es que, a mayor participación familiar en el equipo directivo, menores son las tasas de decrecimiento. Dicho de otro modo: la dirección familiar tiende a amortiguar las caídas y a evitar ajustes bruscos, priorizando la continuidad del negocio y la protección del capital reputacional.
3. El «colchón» financiero potencia los efectos. Con más «colchón» financiero, el equipo directivo con presencia familiar puede sostener mejor el empleo, resistir periodos de demanda débil y gestionar caídas en ventas con menos medidas traumáticas. En contextos de incertidumbre, la liquidez opera como un amortiguador que permite a la empresa actuar con mayor calma y coherencia estratégica.
Implicaciones para la gobernanza en la empresa familiar
Estos hallazgos invitan a repensar conversaciones habituales en el Consejo de Administración, el Consejo de Familia o los comités de dirección. Algunas implicaciones prácticas:
- Para alinear la estrategia con el propósito familiar, conviene monitorizar simultáneamente ventas, activos y empleo. Esto ayuda a evitar decisiones que mejoran un indicador a costa de debilitar otro que, para la familia, puede ser crucial (por ejemplo, la reputación de la empresa familiar como empleador).
- Normalizar el decrecimiento controlado como opción estratégica. Reducirse en algún frente puede ser una medida responsable para preservar la empresa. La clave está en hacerlo de forma planificada, transparente y coherente con los valores familiares, evitando impactos irreversibles sobre el talento clave o la relación con proveedores y comunidad.
- Profesionalizar la dirección familiar para capturar el valor y reducir riesgos. La evidencia sugiere que la familia puede aportar horizonte de largo plazo y resiliencia, pero esto funciona mejor cuando existe meritocracia, formación y roles claros. La implicación familiar en el equipo directivo debe acompañarse de políticas de selección, evaluación y desarrollo comparables a las aplicadas a directivos no familiares.
- Tratar la liquidez como un activo estratégico. Mantener una cierta holgura financiera es capacidad de decisión. En momentos de crisis, ese margen permite proteger el empleo, invertir cuando otros recortan y evitar depender de financiación en condiciones desfavorables que comprometan el control o la autonomía.
“Contar con un mayor margen financiero puede reforzar la capacidad de las empresas familiares para afrontar sus decisiones de crecimiento y decrecimiento.”
Recomendaciones prácticas
A la luz del estudio, una agenda realista para familias empresarias podría incluir:
- Revisar la composición del equipo directivo: ¿qué proporción de familiares y no familiares maximiza la calidad de decisión, la agilidad y la gestión de las situaciones de crecimiento y de decrecimiento?
- Diseñar un protocolo de gestión del decrecimiento: umbrales de alerta temprana, prioridades sobre qué se protege primero y criterios para decidir ajustes de manera gradual.
- Definir una política de holgura financiera: objetivos de liquidez, límites de apalancamiento y reglas para activar inversiones contracíclicas o planes de retención de talento en escenarios adversos.
- Comunicar internamente el «para qué» del crecimiento: cuando la plantilla entiende que el crecimiento busca continuidad, solidez y creación de oportunidades, aumenta el compromiso y se reduce la incertidumbre en fases de ajuste.
Conclusión
La investigación de Martínez-Romero, Diéguez-Soto y Vandekerkhof (2023) sugiere que la implicación familiar en la alta dirección puede impulsar formas de crecimiento vinculadas a la solidez (activos) y al compromiso con las personas (empleo), y que también puede reducir la probabilidad de decrecimientos bruscos, tanto en activos como en empleo y ventas.
Cuando esta orientación se combina con una política prudente de holgura financiera, la empresa gana resiliencia y margen para sostener su proyecto en entornos cambiantes. En última instancia, crecer —o decrecer cuando toca— no es una cuestión de tamaño, sino de propósito y continuidad: convertir la estrategia en legado.
Referencia
Martínez-Romero, M. J., Diéguez-Soto, J., y Vandekerkhof, P. (2023). Enlightening the influence of family TMT involvement on firm growth and degrowth rates. Eurasian Business Review, 13, 581-610. https://doi.org/10.1007/s40821-022-00220-5
Autoría
María J. Martínez-Romero
Universidad de Almería
Julio Diéguez Soto
Universidad de Málaga
Pieter Vandekerkhof
Hasselt University
“La presencia de la familia en la dirección influye en cómo crecen las empresas familiares y también ayuda a limitar su decrecimiento."