Sofía, Martín y Fredo son la tercera generación de una empresa familiar mediana (perteneciente a una familia que ha acumulado un patrimonio considerable). A los treinta años, viven la relación con el negocio de maneras muy distintas. Martín entró en el equipo ejecutivo apenas terminada la carrera. Si bien disfruta bastante de su rol, reconoce que su trabajo es «cumplir con lo que la familia espera»: hay algo de mandato no elegido en cómo llegó ahí. Sofía investiga en medicina en otra ciudad y participa con criterio en la asamblea de accionistas.
Hace poco propuso una iniciativa filantrópica que la familia adoptó. Fredo dejó los estudios hace unos años, vive de la renta y viene de un año duro, con un episodio de depresión severa y consumos problemáticos que la familia empieza a mirar con otros ojos. Los tres están vinculados al patrimonio familiar compartido, pero de manera muy diferente. Esta diferencia no está solamente en el rol ni en las horas que cada uno le dedica al negocio: está en las preferencias y características individuales, así como en las experiencias y la formación que recibieron (desde la infancia, en casa y en la vida) para vivir el lugar que ocupan.
Más allá del dinero: el bienestar del sistema y el lado oscuro de la riqueza
En nuestro trabajo con familias empresarias vemos que, además de los activos del balance, hay otra riqueza que muchas veces no se explicita: la riqueza socioemocional del sistema. Es el conjunto de recompensas no financieras que la familia obtiene de su vínculo con la empresa: identidad compartida, capacidad de influir y ejercer poder en las decisiones, construcción de relaciones sociales, apego al legado y continuidad entre generaciones. Estas recompensas explican muchas decisiones que no maximizan el retorno económico.
Por otro lado, hay un plano menos comentado: el lado oscuro de la riqueza. Cuando el capital económico no se complementa con capital humano y social, cuando no se conversa, no se acompaña y no se integra temprano al proyecto de vida de cada miembro, la abundancia se convierte en una carga. Vemos jóvenes que crecen sin necesidad de esforzarse por alcanzar resultados propios, con fuertes mandatos, con dificultades para construir una identidad más allá del apellido, con sensación de irrelevancia, aislamiento, consumos problemáticos y cuadros de ansiedad o depresión. No ocurre en todas las familias, pero es lo bastante frecuente como para tomarlo en serio.
Trabajo, carrera y vocación
No todas las formas de interactuar con el patrimonio compartido y de trabajar en la empresa familiar son equivalentes. Algunos jóvenes viven su participación como trabajo (job): una obligación que se cumple por la remuneración o por el deber familiar. Otros, como carrera: un desarrollo profesional con proyección e hitos. Y otros, como vocación (calling): un lugar donde lo que hacen conecta con quiénes son y con un proyecto compartido. Las tres son legítimas, pero no dan los mismos resultados: la vocación se asocia con mayor compromiso, mayor resiliencia y mayor bienestar, y es la que más aporta al sistema familiar.
"Cuando el capital económico no se complementa con capital humano y social, cuando no se conversa, no se acompaña y no se integra temprano al proyectode vida de cada miembro, la abundancia se convierte en una carga”.
Qué formar y cómo
Formar a la próxima generación requiere trabajar en varios planos:
- La infancia y la adolescencia como etapas clave. La formación no empieza al terminar la universidad, sino mucho antes: en las conversaciones cotidianas sobre el trabajo, el esfuerzo y la responsabilidad, y en cómo se habla en casa del dinero y del patrimonio. Los chicos aprenden desde temprano qué relación tienen los mayores con la empresa y con la riqueza. Ese aprendizaje es el terreno sobre el que después crece, o no, una relación sana con lo heredado.
- Desarrollo de la ciudadanía familiar. Que los jóvenes comprendan qué es valioso para la familia, respetando las individualidades, y cuáles son las formas más efectivas de relacionarse en torno al capital compartido: económico, humano y social. Es formarse en la práctica de pertenecer a un colectivo con propósito.
- Formación planificada, dentro o fuera del negocio. La localización importa menos que la intención: un plan explícito, adecuado a la etapa de vida y a los intereses de cada uno, con la incorporación al negocio cuando la persona tenga elementos propios para aportar. Lo que suele dañar el proceso no es trabajar fuera o dentro de la empresa; es la improvisación.
- Formación como dueños. Entender qué implica ser un accionista responsable, leer un estado contable o desempeñar un rol en el consejo de administración o en la asamblea con criterio propio. Se cultiva con la exposición temprana a las conversaciones de gobierno y sirve también para quienes nunca trabajen en la operación.
- Espacio para la vocación individual. La medicina, el arte, la academia o el emprendimiento propio son opciones legítimas, y muchas veces forman a los mejores accionistas efectivos y a buenos ciudadanos de la familia empresaria. Los mentores, dentro y fuera de la familia, y el contacto con otras familias empresarias ayudan a que cada uno encuentre su lugar sin quedar solo.
Estos planos no se resuelven espontánea ni instantáneamente. Deben ser parte de una arquitectura de decisiones que la familia sostiene durante décadas.
Un patrimonio difícil de reponer
Formar a la próxima generación de la familia empresaria no se limita a transferirle el patrimonio o a nombrarla en un cargo: es acompañarla desde la infancia para que encuentre un lugar propio en el sistema y pueda aportar desde ahí.
Ese lugar puede ser un puesto ejecutivo, un rol en la junta directiva o en la asamblea, o un puente con la comunidad. Y a veces será una vida que no pase por la empresa, pero que igualmente habrá necesitado prepararse para convivir con la riqueza sin cargarse de más. En una familia empresaria, el patrimonio más difícil de reponer es la calidad de los vínculos entre quienes lo sostienen y la salud de cada uno.
Referencia
*Basado en Vázquez, P., y Campopiano, G. (2023). Beyond Money: Wealth and Wellbeing of the Business Family. European Journal of Family Business, 13(1); y Vázquez, P., Gómez-Mejía, L. R., y Molina, M. (2021). Job, career, and calling of the next generation of the family firm: A Latin American perspective. En J. Trullen y J. Bonache (eds.), Talent Management in Latin America (pp. 63-77). Routledge.
Autoría
Pedro Vazquez
Director del Centro de Empresas Familiares IAE Business School (Universidad Austral)
“Preparar a los más jóvenes de la familia empresaria implica más que enseñarles el negocio: es acompañarlos a encontrar un lugar propio en el sistema que les permita aportar sin perder bienestar.*”